另一方面，在互联网时代，原本强而臃肿的大机构纷纷自求变革。海尔是一个典型案例：他们近两年裁员2.6万人，号称为了扁平化管理而“清洗”中层干部，同时将集团划分为2000多个小微自主经营体。

在这两股大势之下，已创立15年、员工数达3万之多的携程，在2014年索性主动出手，把自己的大公司“拆散”，划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事业部），向下再分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（Small Business Unit，事业部）和更小的创业单位EU（Entrepreneurship Unit，现有汽车票业务等EU），让各大事业部更像一个实质上独立运作的公司，SBU、EU则进行内部创业，并设立估值、期权等激励方式。通过这样的机制改革，携程希望让“创业激情”不至于外泄，并克服大企业病，保持对市场反应的敏锐和积极。

这一连串动作背后的主导者就是携程的CEO梁建章。在2014 PhoCusWright会议上，他那句“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”，被不少与会者奉为金句，梁建章正是在回归后开始了对携程的“自我颠覆”。

近日，环球旅讯记者深入携程上海总部，专访了梁建章。除了给创业者建议，梁建章还难得地畅谈了互联网发展和泡沫、巨头下的机会、大公司管理、员工沟通以及与90后一代等大量话题。

现在创业者经验比以前丰富得多

环球旅讯：携程在不久前庆祝了15周年生日，回到你们创立的15年前，正是中国互联网创业的第一波高潮，而现在又是一个创业的集中期，你怎么看这两个时期的差异？

梁建章：用户数量差很远吧，以前是一小部分人利用互联网，现在是全民用互联网，数量上可能至少差了100倍吧。

另外那个时候主要是跟着美国比，当时中国互联网小美国的一个数量级，基本上所有的模式都是跟着美国走，估值是参照美国公司，比如说除以一个10。当然那时候美国的估值是蛮疯狂的，所以中国除以10相对来说也是疯狂的。现在的估值都是反过来了，把美国的估值乘以一个数——当然旅游除外，旅游是少数几个品类中国市场还是比美国小的，现在只有美国市场的1/7，因为在中国旅游还是一个高端消费，中国是一个基数小但成长更快的市场——其他大众行业的话，中国互联网企业是按美国公司乘以几倍来估值。

现在中国在互联网很多方面已经是超前于美国的。因为中国的用户数量已经超过美国，尤其是移动方面，中国在移动方面很多应用，我觉是世界领先的。它的分工更细，做得也更加专业，而且规模也是超过美国，所以估值可以是美国的好几倍。

如果你说有泡沫的话，那泡沫就被放大了好多倍；但如果没有泡沫的话，那中国的潜力确实是非常巨大的。

回头看我们15年前是不是有泡沫，实际上是有的，很多公司就没有了。但有些公司是没有泡沫的，像亚马逊。后来雅虎是被谷歌超越了，如果把雅虎作为谷歌前身的话，那也有可能并没有存在泡沫。

“你不能做第二甚至第三的同样的东西……一定要在模式上有显著的不同，用一个不同的模式来解决客户的问题，这个才是真正的创新。”

环球旅讯：你觉得两代创业者，从内在的条件上看，有什么不一样？

梁建章：现在的创业者，我觉得经验比以前丰富得多。当然现在也有创业者是大学刚毕业的，但这是极少数，大部分都是连续创业者，已经创过业或者已经是在创业公司里面做过，还做得很成功。15年前大多是没有这样的创业经验的，很多人是海归或者外企出来的，基本上没有在创业公司做过。

环球旅讯：刚才说到可能现在有一些泡沫，假设你现在是一个创业者，你会选择做哪些方向的，或者是绝对不会做哪些方向的事？

梁建章：你不能做第二甚至第三的同样的东西，这没什么太多机会了。或者说你只不过是在功能上稍微比一个巨头做得好一点，那个巨头可能还没太关注太投入在这一块，或者你的知识更多一点。但如果巨头也在做了，那你是不能长久的。一定要在模式上有显著的不同，用一个不同的模式来解决客户的问题，这个才是真正的创新吧，不是一个改进性的创新，是一个真正模式上的创新。

另外有些传统行业还没有被互联网改变太多的，那可能有机会。比如说金融或者是健康、教育房地产这些，互联网技术还没有渗透到它领域的传统产业。

环球旅讯：很多年前克林顿卸任总统之后，他说过一句话：如果我是企业家，我就去做太阳能。你有没有这种可能自己真的不会做，但是关注得比较多的、觉得未来比较有前途的东西？

梁建章：如果说非互联网领域的，制造业这些行业，当然会有企业出来，传统领域，健康、医疗器械、高端制造业会一直有。我觉得互联网下一拨可能就是这些领域。

但所有这些制造业领域，它的创业速度、爆发起来的能量肯定跟互联网不是一个数量级的。互联网是一下子，通讯的技术一下子改变了人们的交流方式。这些制造型的企业，物理上的突破肯定会一直有，但速度不像互联网这么快。

梁建章曾说：“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”。(资料图)

充分授权，让他们到市场上去竞争

“组织机构朝着集中化的角度，而不是从创意或者反应速度的角度来做事，组织结构变成自上而下的集中式，像一般大企业的那样。这种情况下，往往公司风险就开始出现了。”

环球旅讯：你回归之后，携程开始了二次创业，你们内部创业的最初想法是怎么产生的？

梁建章：这也是分析了携程这两年碰到的问题。在2007、2008、2009年公司成功以后，问题已经开始冒出来，当时携程还没有长大，但比较轻松地就可以获得很好的回报和业绩，组织机构也朝着集中化的角度，而不是从创意或者反应速度的角度来做事，组织结构变成自上而下的集中式，像一般大企业的那样。这种情况下，往往公司风险就开始出现了。

后来当然就碰到问题了，因为新的很多技术冒出来，移动互联网等等，我们反应和跟进也慢，技术方面、投入创新方面也会不足。

看到问题以后，我们要进行改变，那就是要把我们公司变成很多小的公司，每个小的公司他们对外面很灵活，要和外面的创业公司竞争，那机制要跟外面差不多。如果能够差不多的话，他们也会像创业公司一样，非常有能动性、非常灵活地去做这个市场。当然这里面的激励机制也要到位，与外部创业公司相接近。

再有就是携程的资源、平台支持，那他们的胜算至少可以跟一般的创业公司比拼，我觉得可能有更大的胜算。

所以当时就做了这样一个改革，把我们公司分成大大小小的部门，给事业部或者创业单位的头儿——我们也叫做CEO——充分的授权，让他们到市场上去竞争。

携程总部办公楼内，吊牌上写着“大住宿事业部”

环球旅讯：携程现在有多少个EU？

梁建章：现在十几个。

环球旅讯：是否成立一个创业项目的考量标准是怎样的？

梁建章：首先是业务要分得开，有明确独立、划分清晰的业务形态。不能还有其他人跟他交叉，否则内部会有一定的竞争。能定义得清楚，就把这一块给他做。

我们当然想得很大，希望一些创业项目、事业部可以独立地成为一个相当规模的公司，然后上市。那这个团队的头儿、创始人，要有足够的能力才可以。

“非旅游的都不做？”“对，非旅游的不做，包括投资。”

环球旅讯：有没有一些让你印象深刻，或者发展得比较好的创业项目？

梁建章：我觉得总体来说是有的，相比以前大公司旗下很多东西混在一起做的时候。

比如说门票，以前在旅游（部门）底下一小拨人在做，后来拿出来作为一个大的创业团队来做，至少有十几倍的速度增长。现在还是一个成长非常快的、将来很有前景的，是地面服务。

火车票业务我们拿过来（指收购铁友网）以后也是增长了十几倍，现在一天都几十万张火车票，当然钱不是赚得太多，是通过让人家买保险来赚钱，但是火车票业务的流量、客户的黏性是很高的。最近做火车票的人又做了一个汽车票创业项目，现在最高峰时每天上万张汽车票，这个也是前景非常看好。

攻略做得也不错。还有一些在培育阶段，像旅游购物，这是你到海外去，到购物店，不用跟着导游去也能拿到一些折扣和返现。

环球旅讯：能不能说几个被你们否掉的项目创意？

梁建章：有些是太小了，我们就觉得不能做。非旅游的创意不少，但是这个不一定适合我们做。

环球旅讯：非旅游的都不做？

梁建章：对，非旅游的不做，包括投资。我们还是要专注做我们最想做的事，非旅游的东西的话，如果没有携程品牌的支持，成功的可能性就不会太大。

旅游方面的，有些东西太小了，我们可以先尝试一段时间。比如说我们在做一个纯粹的行程管理工具，我们觉得这个东西的商业前景可能不到成为一间公司，只是一个功能。可以做得很好，但是不一定要是一个公司。

类似这样的，携程还做了比较细分的特色旅游功能，也小了一点。

内部创业也需要放弃和进取心，要选出一批狼来做

环球旅讯：对创业项目的考核标准，除了收入还有什么吗？

梁建章：短期目标先不急，可以拿流量或者客户忠诚度来衡量。但是长期来说，都是按照它作为一个独立公司的价值来看。如果它长期赚不了钱，可能就不适合作为一个独立创业团队。要做成一个创业单位，至少要有长期独立存在的商业价值或者公司价值。

（携程内部创业团队详细的机制，可以参看环球旅讯同期采访携程创业项目“玩乐”负责人潘飞的报道）

环球旅讯：这里面有没有一套淘汰机制，来判断一个项目不行了，要下了？

梁建章：到今年可能会看到一些吧，有些如果能够达到目标的话，会可能看到一些（淘汰）。因为大部分创业项目是去年做起来的，一般来说给我们会给一年到两年的时间。

除非做得特别不好，公司正常的机制会把你淘汰出公司，否则如果是客观原因或者是这个模式本身问题，我相信员工还是会回到公司去做其他项目。

当然他们可能也会有一定的损失。因为他在内部创业的话，会失去本来在携程会得到的一些奖励（股票、期权），内部创业这段时间就没有了。但如果这个创业是成功的话，未来他会得到高额收益。

“我相信过一两年，可能有相当一部分就不能做下去了，这段时间创业者至少是有一定的损失，做不好的话，还是可以回携程来，但是他的损失还是蛮大的。”

环球旅讯：我们跟一些EU负责人沟通过，你们是不是在EU内部也设立了一套估值、管理团队期权的体系？

梁建章：对，估值是要根据业绩、收益来看。

环球旅讯：听说他们部分人也自己去投钱去入股EU？

梁建章：对。

环球旅讯：EU的负责人是不是享受EU的期权，就不能同时享受携程大公司的期权？

梁建章：对，属于公司不属于EU的这些员工，当然是拿公司期权，如果是在EU里面，他可能会卖掉一些公司的期权，再去投资EU的期权。

环球旅讯：所以如果一旦这个项目不成功，个人也面临着财务方面的损失？

梁建章：对。

环球旅讯：那你作为一个领导者，有没有一些理念或者手法，让下面的团队保持所谓的狼性？

梁建章：有的永远是羊，你也没办法（笑）。

首先你要选择有进取心的人来做这件事。在外部风险非常高，创业者放弃的东西非常多，内部创业不可能像这样，但还是有一定的放弃和进取心。

对于那些更想拼一拼的，更想冒一点风险的，这样的人就会选择去做。他自己有的时候也会去投一些钱。所以这本来就是一个自然选择的结果，这样就可能选出一批狼来。

当然了，你要给他竞争性。业绩直接是跟他的未来估值、收入挂钩的。还有就是淘汰机制，我相信过一两年，可能有相当一部分就不能做下去了，这段时间创业者至少是有一定的损失，做不好的话，还是可以回携程来，但是至少这段时间，他的损失还是蛮大的。

通过这些机制，希望能够把他们的积极性调动起来。

“我们现在自营业务基本上不会比外面有太多优势，除了用了携程这个品牌。”

环球旅讯：你们投资了同程、途牛，它们如果与内部创业项目有很强的竞争，是完全放任竞争，还是有一些机制去平衡利益？

梁建章：平台（上的业务）跟我们自营业务竞争的话，这总归是一个要一直进行评估的过程。我们现在自营业务基本上不会比外面有太多其它的优势，除了它用了携程这个品牌。携程这个品牌一般来说就可以有一定的溢价，价格如果相同的情况下，客户选择的可能性会比较大，基本上就这一项是优势。

关于平台到底怎么样来协调资源，携程贴牌或者投资的，与跟外面的公司，会有一定规则，规则又不一样，但基本上是公平的。不是说一定是携程的东西就好，还是要按照利润、服务怎么样这些维度来平衡。