之前美团酒店旅游事业群战略合作部总经理钟永健在接受 36 氪专访的时候说了一句话让我很有感触，大意是：“为什么有那么多创业公司都要做平台，而不愿意去做一些好的、有特色的旅游产品呢？”

在这里，钟 Sir 所说的旅游产品是指线下、固化成为具体可售卖商品的旅游线路、玩法等，其实，做这一类的创业者也有很多，比如之前报道过的 “滑遍天下” 就是专门开发滑雪主题旅游产品的创业公司（大股东是凯撒旅游），不过大部分时候这些创业公司不太容易获得融资，因为投资回报率有限，因此也不为投资人和媒体所关注。

而沉下去做旅游产品的公司，虽然长期回报率不如大平台型玩家可观，但短期的财务收入一般是有保证的，且如果做好产品，毛利率等指标也不会太低。所以我们看到，完成了众信旅游一轮投资之后的穷游，也是一家颇有流量优势的玩家，在商业化路径上的一个方向就是做旅游产品。

穷游的商业化不是新话题，业界也一直把旅游行业内容流量变现视为难题。COO 韩哲说，穷游从 2004年 成立至 2008年 都靠广告盈利，利润率表现还不错。回国之后，市场和资本两重力量都推动穷游的体量向上增长，这时候讨论的不再是 “媒体商业化” 的问题，而是如何在更大的领域内实现商业化。

韩哲坦言，这对于穷游而言，其实是换了一个跑道，而最终他们选择的跑道，是一个 “小而苦的类目”——在我的理解中这个类目指的是穷游设计的、高品质的旅游产品。“用一亿美金打这么一个小而美的类目，应该打得动。” 韩哲说。

坐落在清迈古城内一个街角的 Q-Home，欧式老房子装扮的很有穷游调性，目前已经承载了 “地接社门市部” 的全部功能，甚至更多——在去年8月 清迈 Q-Home 落成时候穷游为之设计的功能已经全部兑现。

穷游海外业务负责人林毅解释初衷时说，是想做 “服务设计”，即把中国用户在旅游中的多点障碍（语言、饮食甚至 wifi 等）都考虑进来后做成一个服务，最终穷游希望提升对中国出境游用户的服务水平。Q-Home 恰好是一个支点。

有没有可能设计出符合中国用户习惯的服务，同时能从中获得盈利？韩哲以遍布欧洲的游客信息中心为例说，境外提供公共服务的资源大部分是商业公司运营的，比如很多信息中心是欧铁运营的，那么穷游是否有能力做个尝试？作为商业化的一部分，韩哲说，这个服务一定是要赚钱的。

之所以第一家 Q-Home 选在清迈，韩哲解释说想要一个 “大市场小目的地”，大市场的价值无需赘述，小目的地是指地理面积较小，这样一家线下店能够触及更多的用户人群。在最初设计的 5 家 Q-Home 中，清迈、京都、新西兰皇后镇等都属于小目的地的案例。

而我们之前也分析过，清迈是很多中国用户第一次出境游的目的地，线下获客的目的非常明显。现在看来，Q-Home 的良好地理位置帮助实现了这一目标。韩哲说，很多游客误打误撞就走进了 Q-Home，而其他线下导流至线上的方式，效果也非常不错。

如我之前预测的，以 Q-Home 作为一个样本，穷游一直在深耕线下资源，之前创始人兼 CEO 肖异也确认过，穷游会以规模化的方式做一些精品团队游线路。

韩哲用林毅的一段旅行经历说明了这其中的逻辑。作为资深户外爱好者的林毅去巴基斯坦攀登 K2（乔戈里峰，世界第二高峰），由于巴基斯坦当地向导等服务保障相对完善，攀登障碍没想象中多，但林毅花了一个月时间找到了一家各方面都不错的向导公司后完成了攀登。

韩哲就此得出的结论是，找向导公司是一个信息不对称问题，迟早会解决，而林毅面对的第二个问题是服务交互方式的差异——这些公司都是面向外国用户的。

简言之，面向中国游客的旅游产品和服务太少，而韩哲认为穷游要做的事情是重新生产旅游商品（产品）——除了我们之前提到过的勘察加半岛多日游之外，以一日游和半日游为主要形式的 CityWalk 可能是未来穷游 “最世界” 品牌下主力推广的产品，目前十多条穷游独家开发的 CityWalk 线路，覆盖了北京、上海、纽约、伦敦、布拉格、巴塞罗那、清迈等旅游目的地。

这种跟着导游在城市里漫步去体验当地文化的形式与传统旅行团有些相似，但核心是线路的设计和讲解的品质。穷游开发的 CityWalk 都是自己员工采线、设计讲稿，设计了清迈和上海两个线路的 Anne 解释，跟团的形式并不落后，差异在于游览的内容和品质，对于自由行游客而言，大部分时候只有跟着专业导游才能了解到当地真正的文化。穷游希望培养一批能够设计线路并提供高品质导览的导游团队，未来实现 CityWalk 的规模化生产和推广。

韩哲说，未来 CityWalk 是有规模化的打算的，核心难度在于 “找人”，比如在清迈找到可以说很好中文的当地人（出于行业保护清迈不允许非本地人提供旅游服务），因此清迈的 CityWalk 每天限量销售 8 人，时常供不应求。韩哲说，未来他不介意把 CityWalk 通过其他渠道分销（比如阿里旅行嘛）。

韩哲说，考虑是否做一个产品的核心逻辑只有三点：

1）市场够不够大：韩哲认为很多中国用户愿意参与这种形式的游览，为了防止枯燥在讲稿中他们也不断调整文史哲等 “硬知识” 的比重；

2）是不是刚需：通过消费频次、用户粘性和其他 CityWalk 产品的复购率来判定产品是否是刚需，现有数据显示复购率还不错；

3）团队能力是否匹配：穷游积攒了大量旅行爱好者，而深度游爱好者恰好有潜力成为优质的线路开发者。

在重构旅游产品这一环，Q-Home 是个很好的依托。例如，在清迈当地主要交通工具是没有固定线路的双条（皮卡改装而成的公交车）和价格不透明的 “突突”（类似国内的三蹦子），而 Q-Home 提供覆盖当地主要景点的小巴线路——小巴的运营者是国内一家创业公司 “熊猫天下”（详见我们之前的报道链接），将 Q-Home 作为起止点。

此外韩哲提到，当团队来到一线之后，距离用户更近也有了更多认知。例如，穷游计划在当地开设泰餐厨艺培训学校。之前当地有不少类似的面向旅游者的学校，但产品都是面向欧美游客设计的，例如时间安排是从一早到下午两三点。

对此韩哲说：“中国人的假期认知模型跟老外差距太大，中国人出来旅游希望一天时间都用满，上这种课下午没事干了，所以我们的培训时间安排在晚上 7 点-10 点，全清迈没人这么做。”

穷游提供的数据显示，从去年8月 到今年3月15日，Q-Home 接待了超过 6200 名用户，其中穷游用户 60%，非中国游客 50 人左右。韩哲表示，Q-Home 自身能够实现盈利，收入主要是来自 CityWalk 和清迈当地的旅游产品（例如一日游、门票）等产品分销。穷游与部分批发商达成了包销合作，因此拿到了较低的采购成本，在部分产品的分销上做到了比较高的利润率（韩哲说是行业平均水平的几倍，OTA 分销毛利率一般在 3-5%）。而成本一端，Q-Home 的成本主要是房租、人工支出和少量的日常管理费用开支，目前 Q-Home 有常规员工 10 人，泰中员工比例 4:1。

对于未来的规划，韩哲表示希望增加更多的自营产品。“最开始都是代理，但会发现一堆问题，比如中文程度不够、基本采用老外的组织形式、价格贵、产品描述细节不够等” 韩哲说，“这个类目要想长大，必须要自己做。”他希望最终做到 5：5 的比例，用自营产品保证品质，用代理产品提高丰富度。

这一条越做越重的路，背后是这一类目的高毛利率。韩哲说，在国外，穷游设计的这一类旅游产品，毛利率可能超过 50%，中国虽然很难达到这一水平，但相较于分销渠道只有个位数的毛利率，还是非常可观的。

穷游所面临的挑战就变成了 1）维持媒体社区部分的盈利表现，2）提高媒体社区流量向最世界产品的转化率，3）提高自营产品的规模化程度和分销能力，并匹配供给和需求。

回过头来看，穷游的演进路径可能也是无法复制的。高估值带来的大额融资，让穷游有能力去在全球范围内做这么重的服务业务，而即使有创业公司有穷游的品味，也很难有钱去做相似的事情。

就看穷游的一亿美金，能不能打透全球的热门目的地，并烧出用户群体了。